这种合并方式的主要优购公司的控制权，牺牲财务指标和运营效率。如果这个部门连最起码的独立性都没有，那么这个选择可能适合解决在一般垂直管理体系中快速“解散”新方向的问题。
这种方法通常用于收购竞争组织和小公司
如果它们的运营模式和企业文化不是特别重要，而只有市场份额和某些资产或客户群很重要（除非这会导致需要投资于某些客户经理的忠诚度）。
当选择这种激进的收购模式时，为了减少过渡时刻的冲击效应，必须迅速采取行动，保持强硬立场。让我们看一下这种方法所需的基本步骤：
- 更换或罢免首席执行官、首席财务官以及 电话号码 其他控制和/或管理现金流的关键人员。该过程可以是突然的，也可以是渐进的（取决于重组的形式和目标）。
- 与最重要的客户互动经理组织工作，创建特殊的激励方法。如果无法达成协议，则需要更换这些专家。
- 建立一套系统来促进加盟企业管理职 确地告诉您客户对您的服务和品牌 能代表的转变，这些代表熟悉已实施的生产流程和企业文化。这些专家必须为计划中的变革奠定基础，促进员工适应，解决过渡问题，并防止新 巴西商业名录 部门停滞不前。
- 采取措施确保商业和信息安全。
- 在某些情况下，值得考虑提高被收购公司员工的工资，其工资应超过市场平均水平。这将有助于避免大规模裁员。为了消除母公司员工的不满情绪，这种加薪可以作为临时措施，以过渡期额外支付的形式实施。
- 业务流程转移的过程不应该是单方面的。即使是最严格的政策，也要注意根据现实情况进行调整和完善。母公司制定的规章制度无需任何修改即可在被收购公司有效的例子很少。
在任何情况下，快速实施变革都对管理系统、实施的业务模式的效率和多功能性提出了更高的要求。与此同时，总是存在一些难以管理的风险。只有当您确信计划的结果能够抵挡潜在的损失时，才应该做出采用严格过渡格式的决定。
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第二种合并方法具有更高的灵活性。在这种情况下，被收购的公司保留了一定程度的独立性、生产流程和企业文化。与此同时，被收购企业的管理层也会收到需要解决的具体任务。该公司必须确认其作为大型控股公司一个部门的新地位的潜力。
这种转型模式更多地用于收购在与收购方主营业务领域不同的区域运营的大型公司。在这种情况下，合并程序进展顺利，无需突然引入新的原则。该过程的最终成功受到业务结构、管理人员的积极性以及为被收购企业设定的目标的质量的影响。
第二种方法中的控制级别取决于集成的深度。母公司只能控制财务指标（如果投资者关注的是投资资产的回报）、盈利能力以及最重要的业务需求，包括扩大市场份额和占领新的市场。通过更深入的控制，可以监控各个部门的运营、人员配备、投资计划的实施等。