年度营销计划的时代已经一去不复返了，各个部门要花费数月的时间制定这些厚厚的文件，然后坚持执行，直到下一个日历年到来。
相反，营销现在必须几乎实时地响应受众的反馈和市场状况。我们必须灵活、适应性强、反应迅速，简而言之，就是敏捷。
敏捷意味着进行大量快速、低风险的实验，而不仅仅是经常改变主意。
从理论上讲，这些都是很好的励志形容词，但在实践中意味着什么呢？这意味着进行多项低风险实验，并实际监控这些实验的结果，并根据这些结果采取行动。
以英国银行桑坦德银行为例，该银行有意在伦敦各地试验赞助自 日本 电话 行车。赞助自行车纯粹是为了提高品牌知名度，桑坦德银行的首席营销官 Keith Moor 将其作为敏捷营销的试验场
该公司刻意打造低成本的宣传活动，每次仅花费几千英镑进行创意，然后等待观察其效果，然后再进行调整和迭代。
创意上的 A/B 测试是实验的一个很好的例子，但你可以进一步深入。
尝试各种渠道、受众群体或角色、社交分享计划等。列表基本上是无穷无尽的；营销选项现在只受我们的创造力限制。
开始将快速实验融入您部门的 DNA 中。一旦它成为您构建活动方式的自然组成部分，您就会更接近真正的营销敏捷性。
少失败，多失败
当你进行小规模、低风险的实验时，如果某件事没有成功，简化客户旅程的绘制方式 我们不应该觉得这是灾难性的。相反，我们应该把它看作是一次重大的学习机会。
这有点像在你被困在交通中几个小时而没有出口 之前发现一个“道路封闭”的标志。
或者，如果你是多芬 (Dove) ，那么在生产和运送数千个肥皂 瓶之前，你会发现，按照常见女性体型来设计肥皂瓶并不是一个好主意 。
这是基于迭代的敏捷团队具有吸引力的许多原因之一：他们可以在短时间内创造并交付一些东西。
因此，他们的失败既是小事（因为它们只花费了几周的努力），墨西哥电话号码 又是聪明的（因为这些项目是从其他潜在工作列表中精心挑选出来的）。
教训是宝贵的，但失败并不会造成致命影响。
打造T型营销大军
敏捷团队所表现出的速度和实验很大程度上依赖于跨职能性，或者依赖于拥有一支具备完成工作所需所有必要技能的团队。
跨职能团队不必经常将工作交给其他部门或外部贡献者，这意味着他们花更少的时间等待其他人，而花更多的时间将工作呈现在观众面前。因此，努力让团队拥有更多技能是提高团队敏捷性的简单方法。
问题在于，在营销中我们不想牺牲让某些营销人员脱颖而出的专业化能力。
我们需要优秀的作家、设计师、战略家和分析师，他们多年的经验使他们能够完成创新工作，同时仍能实现业务目标。但如果我们的作家无法登录 Google Analytics，我们的分析师无法想出电子邮件主题，那么我们在任何时候能做的事情都会受到限制。
这是一条很难走的路线。
因此，我们瞄准的是T型营销人员：
这些人专门从事营销的某个领域，但他们也拥有几乎所有营销学科的强大、多样化的知识基础。
成为 T 型人才需要亲自动手；你无法通过观看一堆网络研讨会来学习这些东西。这意味着营销部门必须刻意营造一种学习环境，鼓励人们尝试新事物并拓展技能。
敏捷的营销部门更有可能以这种方式运作，相反，重视 T 型员工的部门更有可能提高其敏捷性。因此，请尽快雇用或建立一支 T 型营销队伍。
让营销走进大众视野
当您开始采取措施让营销变得敏捷时，不要对自己的努力秘而不宣。与营销部门内外的人员分享您正在做的事情以及您希望实现的目标。
有时这很难，因为从历史上看，营销常常被视为魔术。
我们不会向外行透露它的秘密，当它起作用时，我们就会把结果展示出来，就好像它们是通过某种我们无法重复的神秘炼金术过程产生的一样。
当它不起作用时，我们就会责怪反复无常的营销神灵。
那些真正重视营销敏捷性的团队的标志是可见性和透明度，而不是这些障眼法。
敏捷团队创建了巨大的白板墙，上面贴满了便签，这并不 让你的营销更敏 是因为我们拥有 3M 的股票，而是因为公开信息是一种强有力的做法。取消那些只有高层领导才能参加的闭门战略会议，将透明度纳入您的计划和执行中。
让会议变得重要
即使您无法挥动敏捷魔杖将繁琐的状态会议转变为高效的日常站立会议，您仍然可以在实现更高营销敏捷性的过程中提高会议质量。
研究表明，57% 的知识工作者表示浪费时间的会议妨碍了他们的工作，因此很明显这方面还有很大的改进空间。