更具体地说，当我回顾伙伴关系在过去十年中所做的工作时，它一直是一种“由外而内”的变革方式。也就是说，我们在推动天主教学校的变革，而不是坐在教区天主教学校办公室里——我们坐在教区旁边。 这种“由外而内”的关系帮助我们以不同的方式看待事物。它给了我们一个不同的视角，让我们能够以从内部更具挑战性的方式进行创新。
但我在过去十年中学到
的一个教训是，虽然由外而内的战略可以帮助发起变革，但必须将这 瑞士电话号码数据 种创新与“ 由内而 外”的能力建设战略相结合，以确保改革的经验教训能够持久。 详细说说两者之间的区别，或者它们是如何互补的。 有两种方法可以推动已建立的、通常高度集中或官僚化的机构的变革——由外而内或由内而外。
通常需要由外而内的变
革来启动改革，因为大型的、已建立的组织本身变革缓慢。这种变革涉 上招聘住宅 建筑中的服务区流 及被视为局外人的人们，他们通常在机构的边缘或小范围内工作，以进行创新、对问题发出警报并推动以不同的方式做事。 但由内而外的变革对于制度化改革至关重要。内部领导者可以改变机构文化，并建立或改变使变革持久的系统和结构。
由内而外的变革有助于确
保创新的好处不会转瞬即逝并被新领导层抹去。在早期，像“为美国而教”这样 达荷美铅矿 的组织是从外而内的开始的，但后来他们说，“我们实际上希望从内而外地播下和培养拥有权力和权威的领导者。 ”现在我们有了一些由外而内的变外”的能力建设战略相结革模式，那么从内而外地支持教区和教区是什么样子呢。 在您宣布离职的同时，纽约大主教区表示将恢复对合作伙伴运营的学校的控制权。