让我们仔细看看公司在过渡时期必须解决的主要问题，并确定可能的行动方案。
问题 1：改变公司结构的决定已经获得批准，此类程序的形式已经选定，所有必要的文件也已经商定，但尚未发生任何事情。
企业重组动员员工、
选择一支执行团队、紧急纠正规划过程中出现的错误以及启动所有必要的流程。反过来，当改变公司结构的程序接近完成、人力资源耗尽并且积累了一定程度的消极情绪时，就会出现困难。尽管已经正式采取了必要的步骤，但新的法律实体尚未启动或运行压力巨大。
对所述问题的解决方案不能称之为特别新 电报数据 颖的东西。这些是传统且有效的方法：有效组织重组管理流程和优化分配可用资源。
重要的是要明白，企业重组并不是一个 所得数据有助于确定吸引新购 自发的、不可控制的事件。与任何其他业务流程一样，此过程使用特殊的管理技术来执行。
问题2：员工抵制变革，导致企业重组导致大量最合格的专家被解雇。
企业组织结构变化相关的过程可能会影响不同层次的员工。例如，在合并子公司以在一家公司内创建独立部门的过程中，或者由于将某些职能 巴西商业名录 转移到其他部门，此类结构的管理人员的地位通常会大大下降。这里，既可能存在软性选择，伴随的是管理者独立性的限制和地位的丧失，也可能存在更严重的变化，导致工资降低甚至解雇。
不可能提供通用的解决方
案来有效管理此类过程。这里有必要采用个性化方法，考虑到特定公司的特点及其情况。让我们看一些一般性建议：
- 确定哪些专业人士的情况肯定会恶化是很重要的。应客观评估每个具体案件的情况。有必要考虑正式因素（薪水、独立决策能力）和非正式因素（专家地位、额外收入来源的可用性、职业发展前景）。
- 应该为能够影响重组进程的每位经理做出单独的决定。重要的是诚实、客观地确定新公司需要哪些人以及在什么职位上需要哪些人，以及新公司可以不需要哪些人。
- 与拟留在重组后公司的专家进行谈判，告知他们有关权利保障、工资和激励制度。
- 您不打算在更新后的公司中保留的员工应该获得一定的补偿。理想情况下，您应该提供可能的就业机会（例如，在合作公司）。考虑到重组的情况和目标，这里可能有各种选择。